20世纪70至80年代，大型工业项目发展需要大量资金，在国内小企业无法承受的情况下，淡马锡公司开始真正以公司的性质运作这些项目。此时刚刚成立的淡马锡并没有形成公司治理框架下的“淡马锡模式”。
80年代初期，新加坡GDP增长平均保持在6%，到了1986年至1998年，新加坡经济进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8.5%，同时淡马锡投资平均回报率达18%，“淡马锡模式”渐渐成型，成为亚洲最庞大的主权财富基金之一。与此同时，“淡马锡模式”浮出水面。在这期间，淡马锡加快发展步伐，控股新加坡航空、新加坡电信、新加坡科技电信媒体公司、PSA国际港务集团等数十家大型企业。
淡马锡模式就是新加坡这家“国企”淡马锡控股公司的经营方式，它的独特之处在于其管理方式、治理结构等。
资料显示，在淡马锡高达52%的国内资金布局中，其重点囊括了按市值计算世界排名第二的新加坡航空公司57%的股份、东南亚银行界龙头星展银行28%的股权以及新加坡电讯65%和嘉德置地61%的股权，港务集团、新加坡电力及新加坡科技等国内资本市场“翘楚”百分之百的股权也被淡马锡揽入麾下，几乎涵盖了通信、金融、航空、科技、地产等为主要行业的公司。曾有国外媒体估算，淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说几乎主宰了新加坡的经济命脉。也因此，新加坡的经济模式被称作是"国家资本主义"。
2012年数据显示，淡马锡直接拥有20多家公司的股权，这20多家公司作为淡马锡股份有限公司的第一层次子公司；淡马锡又通过产权投资活动下设子公司的方式控制着2000多家公司，从政府到母公司、子公司、分公司，产权经营多达6个组织层次。
2002年，新加坡总理李显龙的夫人何晶执掌淡马锡，开启了国际化布局的道路。淡马锡将目光开始转移到亚洲地区一些具备高速成长潜力的企业，何晶直言不讳地指出“淡马锡正试图把自己的发展与亚洲其他高速发展地区的经济捆绑起来。”
购买了马种植和安联银行等两家金融机构各30%的股份；成功收购马电讯5%股权；与马第二大金融集团联昌资产合资成立了房地产基金。
与荷兰银行合购了印尼金融银行66%的股份，与韩国国民银行和伦敦巴克莱银行合作购买了印尼国际银行56%的股份；拥有印尼最大的私营银行ICICI银行10%的股份和印尼最大石油上市公司PTMedcoEnergi38%的股份。
淡马锡购买了ICICI银行9%的股权和高科技医疗机构阿波罗医院5%的股权，并与西桥资本基金一起联合投资印度ICICI银行的联络中心；购买了印度生物科技公司MatrixLabo Ratorieshe 和塔塔公司2%的股份。
购入日本风险投资咨询公司Fledge科技公司和韩国韩亚银行各10%的股权。
关于中国，淡马锡是注定要与之有着很深的联系的。不仅从新加坡与中国的血缘渊源上来说，还是从当年中国学习新加坡模式的那种亲切感，淡马锡这位迟到的顶级投资巨擘都会以只争朝夕的姿态、加速进入中国，事实也证明其在短时间内接下了十分丰厚的中国投资大单。而最近的一笔在中国的收购是，2014年3月21日淡马锡斥资440亿港元现金入股屈臣氏集团控股24.95％间接股本权益。
2004年底，淡马锡控股北京办事处正式成立时，可以说是波澜不惊，在“漫长”的筹备期中，办事处也一直没有开展任何业务。和许多早已进入中国市场的金融机构，例如汇丰、渣打、花旗、高盛、摩根大通等相比，淡马锡在中国的金融改革中无疑是一个后来者，但是这并不影响它在不动声色之中悄然拿下一个又一个的合作项目，尤其是频频进军中国的银行业，更是引起了国际投资界的注目。从这年开始，其参股中国的金融机构，包括中国民生银行、中国建设银行、中国银行、工商银行等，此外，中电国际、中国燃气等都有其资本。在金融领域之外，淡马锡及其旗下企业对中国的投资在房地产、港务、工程、交通等领域也早已四处开花。
在强大的行政权力布控之下，国有企业不是经营扭曲，就是苟延残喘，最终沦落成追逐自由的牺牲品，毫无疑问，淡马锡模式在全球是独一无二的。由于中国与新加坡华人背景的相似等因素，对试图保持“国有经济活力、控制力、影响力”的中国而言，淡马锡模式看起来是个最佳的学习样本，最关键的问题便是“国有企业是如何搞好的？”
财政部虽然是它的唯一“老板”，但是只管重要人事任免、业务范围的审定、重大投资项目的审批、财务报表的审核，不干预企业日常经营决策，赋予其相当大的经营自主权，避免了国有企业“管多管死”的弊病。
淡马锡的9名董事会成员中，只有一名内部董事，即CEO何晶，其余均为来自国际国内知名企业的独立董事和来自政府部门的股东董事。股东董事由政府部门委派，但并不在淡马锡领取薪酬。这样一个开放的董事会结构保证了企业的透明运作，避免了国有企业常见的内部人控制。
新加坡法律明确规定，政府的控股公司不得享受任何特权和优惠，必须在和私营企业、外资企业的自由竞争中获取利润。这或许就是淡马锡名称里“私人”的含义吧。
在公司治理层面，淡马锡控股是以“积极股东”身份与其政联公司之间始终保持着“一臂之距”的交往。一方面，淡马锡通过持股或出售股权体现其经营方向，一方面作为股东积极参与其全资、控股企业的治理，即派其高管人员进入旗下公司的董事会参与决策。淡马锡刻意地尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，使得淡马锡旗下的企业能够充分地依据正确的商业原则开展业务。淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。自律、无为而治的控股方式，确保了淡马锡旗下企业的不断发展壮大。为了确保股东利益的实现和扩大，淡马锡在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准，为此任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。
淡马锡的成功，在于新加坡精英们成功构建了完善的公司体系，保障了效率和利润。然而在非凡投资成就背后，国家资本主义的种种恶习若隐若现：国有资产信息不公开，公司高管由国家领导人亲属担任，利用司法压制质疑声音……赚钱多少，是市场问题；民众能否通过公开渠道关注和监督国有资产，则是公民权问题。赚取的利润再多，也不能成为封闭监督渠道、压制他人质疑的挡箭牌。
新加坡曾经是英国殖民地，独立后延续了英国的普通法传统，对于主权财富基金的运作采取普通法系中的“封闭公司”形式。这种类型公司股东较少、对信息披露的法律要求低。根据新加坡公司法第50章，淡马锡享有豁免权，无需发表经审计的法定合并财务报表。由于淡马锡可以不对外公布企业盈亏，作为纳税人的新加坡公民也就无从得知淡马锡如何运用源自民间的巨额资金、其投资状况如何，无法从淡马锡的投资中直接获取红利。麻省理工学院的黄亚生教授认为：“有关的企业家获得的好处不成比例。作为纳税人，为什么我要资助这些项目，我得到了什么，对政府来说，在政治和操作层面上，涉及一个基本的逻辑悖论。”
曾长期担任淡马锡投资公司执行董事长兼总裁的何晶，是新加坡现任总理李显龙的妻子，李显龙的弟弟李显扬曾任新加坡最大国有企业新加坡电信的总裁。由于李氏家族掌握了淡马锡的多个重要职位，有关裙带关系的批评也经常有所闻，但是对此做出公开指控者往往遭到控告。李光耀本人就曾多次控告外国媒体，新加坡法院从未作出过一起不利于李光耀的判决。
由于淡马锡具有极其强烈的新加坡官方背景色彩，因此在国外投资时时常遭遇民族主义抵抗。2006年，泰国首相他信家族控股的西那瓦集团（ShinCorp）与淡马锡达成协议，以738亿泰铢（约合18.8亿美元）的价格将西那瓦集团49.6%的控股权出售给淡马锡。这场交易激起泰国大规模民族主义反弹，引发了泰国政治危机。虽然淡马锡随后进行了人员更换、并第一次启用外籍总裁以削弱主权基金色彩，但是新瓶装旧酒式的再包装，无法让其他国家对淡马锡在金融、能源、通信等领域的大手笔跨国收购放松警惕。返回搜狐，查看更多